王文渊接班 10 年,挑战还是接班

2020-07-24 阅读 180 次 作者: 来源: 应用百科
王文渊接班 10 年,挑战还是接班

王文渊接班 10 年一路风雨不断,但他仍为集团寻找新成长动力,从越南大炼钢厂到美国乙烯厂扩建,10 年来台塑四宝市值仍大幅成长逾 7 成,说明王文渊仍稳得住大局。

「今年台塑集团年终奖金 6 个月,可以了吧!再多就过分了!」年初台塑集团总裁王文渊在暮年会虽然用了半开玩笑的口气,却毫不保留自己的霸气;这个原本该是感性鼓励员工的场合,王文渊的致词中用他一贯沉稳的语调,没有太多的鼓舞,反而以「如果油价波动不大,获利应该可以维持去年的高水準」,来「激励」大家。

这就是王文渊,接班 10 年来,从台塑四宝(台塑、台塑化、台化与南亚)的市值,10 年前四宝总市值为 1.38 兆元,截至今年 6 月 7 日为止,市值达到 2.36 兆元;王家二代接班 10 年来,四宝总市值大幅成长了 71%,看在市场投资人的眼中,王文渊的确交出了一张不错的成绩单。

接班十年挑战多
金融海啸、家族争产、投资失利……

但王文渊想什幺就说什幺的霸气风格,这 10 年来从未改变过;顶多是接任总裁后,有些事情不方便在媒体前面说,每每话已经到了嘴边,「不能讲了,你们不要再问了,好了!好了!」如果媒体继续追问,王文渊大手一挥,转头就走。

今年 6 月,对于王文渊而言,其实具有很特殊的意义。首先,在他任内拍板定案、集团近年来最大规模投资案──台塑越南河静钢厂即将正式投产;再者,6 月也是王文渊接任总裁届满 10 年的日子,意味着以王文渊为首的接班团队,已经全权负起集团发展重任。

原本这两件大事应该要一起庆祝,但越南政治风险,却让王文渊接班 10 周年蒙上一层阴影。

「做好是应该的,做歹是低路(意指:做不好是无能)。」这是王文渊在已故台塑集团创办人王永庆的钦点下,于 2006 年 6 月接下集团总裁后,接受媒体採访时自我调侃的发言;王文渊似乎早已预期,在王永庆与王永在的强人光环下,想要超越他们,几乎是一件「不可能的任务」。

10 年来,王文渊先后历经了两位创办人相继过世、六轻工安意外、家族争产等内部问题,以及金融海啸冲击全球景气、DRAM 产业整併、在台投资受阻、美国页岩气改变石化业生态、中国石化业崛起,以及台塑越南河静钢厂一波三折等外部环境剧烈变动,过程中内忧外患、挑战不断,王文渊的领导风格更是一度遭到外界质疑。

「还好关关难过,关关过!」台塑集团高层形容。若从台塑四宝的总市值大幅成长了 71%,而整个台塑集团包括 11 家公开发行公司与美国、中国关係企业,虽然 2015 年受到原油行情下滑影响,营收达到 1.99 兆元,税前获利为 2,673 亿元,刷新自金融海啸以来的新高纪录,总资产达到 3.39 兆元。

曾获选为亚洲最佳分析师、对台塑集团有长年观察的隶迈产业顾问公司总经理何耀仁认为:「如果说两位创办人的分数是 90 分,那王文渊至少也有 75 分。」

三大关键穿越挑战
分析师给王文渊打了 75 分

以王文渊为首的经营团队,受到市场投资人的肯定,整体归纳有三大成功关键。

第一,何耀仁认为,以王文渊为首的接班团队,决策了包括河静钢厂、两个美国扩大投资案等多个项目,找到集团持续成长的新动力,也延续两位创办人持续壮大集团规模的想法,让台塑集团走向能源集团,朝大型化、跨国布局的发展。

尤其,当台塑集团受到环评影响,恐无法扩大在台投资时,王文渊毅然决定把八成的资金移往海外投资,让台塑赶搭上美国页岩气发展的列车。早在 2012 年美国页岩气才刚出来时,台塑公司便在德州兴建以页岩气进料、年产 166 万公吨的乙烯厂,抢得第一波投资机会;今年王文渊再度拍板,这次改由台塑化主导,向路易斯安纳州递件申请环评计画,总投资金额达 94 亿美元,预计 2022 年投产。

一旦这两座新厂投产后,整个台塑集团在美国的乙烯年产能将达到 526 万公吨,正式超越麦寮六轻的 293.5 万吨,意味着美国将成为未来台塑集团最大的生产基地,以全球乙烯年产量将近 820 万公吨的规模,可望挤进全球前五大石化厂。「用页岩气进料的乙烯厂,将会让台塑集团极具竞争力。」法人指出。

不只如此,基于石化业是高度依赖能源的行业,需要大量的发电、採购大量的煤等资源,国外石化厂都会在能源资源共享的前提下,扩大事业布局,例如从高耗能、大宗物资型的钢铁产业,何耀仁说,「这也是为什幺王永庆一直怀抱着汽车梦,就是要像南韩现代集团一样,从石化、钢铁,一路做到汽车产业,这样最具整合综效。」

关键之二,则是王文渊挟着数十年对石化产业的精準判断,在创办人王永庆过世的非常时刻,带领台塑集团提早走出金融风暴的考验。

还记得 2008 年 10 月王永庆于美国骤逝,当整个集团还未走出创办人骤逝的哀恸,金融海啸的巨大浪潮已经毫不留情地扑向台塑,台塑四宝更出现 50 年来首见的亏损。「王文渊经常是早上还在林口灵堂,下午就得回到办公室处理公事,来不及时连在车上都急着看公文,」旁人形容,但当年结算下来台塑集团全球营收虽创下历史新高,获利却创下历史新低,急速萎缩 94%,当时王文渊直言:「真是吓坏了!」

但王文渊从多年的经验,认定原物料行情波动只是短期现象,在市场仍在一片收手观望之际,在 2009 年开始大胆下达买进的指令:「买进!」原物料价格低的时候就是买,那如果更低怎幺办?「再买!」他要求相关人的手机都不能关,有低价原物料马上决策,「就算打到我这里来也要做!」王文渊说,但有鉴于下个月的情势没人看得清楚,决定大幅降低成品数量。

稳住集团成长动能
对石化景气判断精準  DRAM 断然止血

结果 2009 年第一季当台塑四宝部分已转亏为盈,台化的税后盈余仍亏,部分外资法人认为王文渊面对风暴的经验不足,未能在最短时间内获利,却不知台化正积极拉高库存水位,从第二季便急起直追,一举成为四宝获利冠军,整个集团的表现也一季比一季还好,迫使法人也修改看法,肯定在王文渊带领下,台塑集团不仅逐步走出金融海啸的冲击,还抓住时机逆势打了一场漂亮的胜仗。

关键之三,则是王文渊毅然决定不再大规模加码 DRAM 产业,选择让美光购併华亚科,让南科成为美光的战略合作伙伴。

王文渊曾经坦言,「以前创办人还在时,心里会比较踏实,现在做每一个决策,都要思考很久。」例如,对 20 年来惨赔上千亿元的 DRAM 事业,到底该如何下去?就连王永在也曾说:「头都洗了怎幺办?如果收掉南亚科,除了过去投资都打水漂,还要再拿出 700 亿元来赔。」即使在台湾 DRAM 最惨的时候,仍以其集团资源当后盾,一路撑过产业低潮。

但毕竟外在环境正不断变动,高科技产业特性与石化、钢铁差距太大,再加上美国、越南的扩张计画都需要资金,身为接班人,王文渊比创办人更敢说「不」!去年前南科总经理高启全有意再增资 200 亿元,以利转进 20 奈米製程、拉近竞争者距离时,过去一向无条件支持的台塑集团,这次王文渊投下了反对票,打定主意「不想再花大钱加码」,也造成高启全转战中国紫光。

紧接着,2015 年底美光宣布收购华亚科全部股权,再透过参与美光私募案建立策略合作伙伴关係,这样的发展让外界认为「台塑集团可以顺利脱身,王文渊算是得偿夙愿。」只不过,日前美光又突然宣布,无法如期在 7 月中完成购併,该合併案将延后完成,还是直接宣告破局,未来动向备受关注。

「这 10 年来,王文渊还算稳得住阵脚。」业内人士分析,但未来仍有一些隐忧,首先,是对于跨足新领域的钢铁事业,不只面临到越南的政治风险,投产后也将面临亏损压力。

「但石化、钢铁这些大宗物资属于民生必需品,是景气循环型的产业,在市场谷底时投产,总比在市场高峰时投产还要好,这仍是正确的投资方向。」何耀仁认为,台塑集团一向都是直接购买市场的成熟技术,再结合集团资源来发挥整合综效,藉以提升市场竞争力,这才是台塑的优势。

另一个更大的挑战,则是「人」的问题。在六轻工安意外事件后,王文渊更首开「王家人做不好也要下台」的先例,找来中油前董事长陈宝郎、副总经理曹明接任台塑化董事长与总经理,开启了台塑集团任用外人的模式,企图活化企业人才。

大考验!人才接班
家族领导中心鬆动  世代交替不明朗

但是,目前四宝公司高阶经理人的年纪仍偏高,2015 年台塑前总经理因涉弊而遭撤换,至今仍找不到接班人,说明人才接班的确出现问题。此外,王家第三代完全未参与集团事务,原本扮演集团最高决策核心的行政中心,王文渊近来更刻意不出席会议,显然违反两位创办人当时集体决策的立意,引发王永庆、王永在家族的内部矛盾情节。

还记得 2010 年本刊採访王文渊时,他说行政中心的运作从来没有表决过,「你假如跟你老闆开会,多少也会闻到一些什幺味道吧!」一语道破自己正在当家做主;对照现在王文渊反而想要弱化行政中心的功能,显然在家族事务的协调沟通上,王文渊无法如公司营运般顺畅。

1947 年出生的王文渊,60 岁时由王永庆钦点接任台塑集团总裁,如今 10 年过去了,集团的人才世代交替的问题仍未解决,而王文渊已达「从心所欲,不踰矩」的年龄,面对从家族决策到集团公司的「断层」,寻找下一个接班人,恐怕是王文渊接下来最急迫得面对的事情。